بازخوانی پروژه معماری سازمانی 1394؛ مستندات 300 صفحه‌ای اما بی‌عملی در اجرا - تسنیم

به گزارش خبرنگار اقتصادی خبرگزاری تسنیم، هوشمندسازی دولت و خدمات آن یکی از مهم‌ترین الزامات در مسیر تحول نظام حکمرانی و ارتقای کارآمدی بخش عمومی به شمار می‌رود.
در دنیای امروز که فناوری‌های نوین به‌سرعت در حال گسترش هستند، دولت‌ها نیز ناگزیرند تا با بهره‌گیری از ابزارهای دیجیتال، فرآیندها و خدمات خود را بازطراحی کنند.
هوشمندسازی دولت به معنای استفاده از داده‌های دقیق، سامانه‌های یکپارچه و فناوری‌های نوظهور برای تصمیم‌گیری، اجرا و نظارت است.
اهمیت این موضوع را می‌توان در 4 محور اساسی شامل افزایش شفافیت و کاهش فساد، کارآمدی و صرفه‌جویی در منابع، ارتقای کیفیت خدمات عمومی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده خلاصه کرد.
1.
افزایش شفافیت و کاهش فساد: وقتی اطلاعات به‌صورت برخط و یکپارچه در دسترس باشد، امکان سوءاستفاده و انحراف در تصمیم‌گیری‌ها کاهش یافته و اعتماد عمومی به دولت تقویت می‌شود.
2.
کارآمدی و صرفه‌جویی در منابع: هوشمندسازی موجب حذف فرآیندهای تکراری، کاهش بروکراسی و استفاده بهینه از منابع انسانی و مالی خواهد شد.
3.
ارتقای کیفیت خدمات عمومی: با دیجیتالی شدن خدمات، شهروندان بدون نیاز به مراجعه حضوری و صرف وقت و هزینه، می‌توانند به‌سادگی خدمات دولتی را دریافت کنند.
4.
تصمیم‌گیری مبتنی بر داده: داده‌های جمع‌آوری‌شده از سامانه‌های هوشمند، امکان تحلیل دقیق‌تر و سیاست‌گذاری مؤثرتر را فراهم می‌کند.
در نهایت، هوشمندسازی دولت نه تنها به بهبود رابطه دولت و مردم کمک می‌کند، بلکه بستری برای توسعه پایدار، افزایش رقابت‌پذیری ملی و ارتقای کیفیت زندگی شهروندان نیز خواهد بود.
در ایران نیز تلاش شده است تا هوشمندسازی به طور جدی در دستور کار دولت قرار بگیرد.
در همین رابطه نقشه‌راه ترسیم و به منظور اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد تا پیشنهادات خود را ارائه و براساس دستورالعمل و زمانبندی مشخص نسبت به هوشمندسازی خدمات خود اقدام کنند.
به منظور بررسی بیشتر روند هوشمندسازی در دولت در این مصاحبه با حمیدرضا احمدیان رئیس امور هوش مصنوعی و توسعه دولت هوشمند سازمان اداری و استخدامی کشور گفتگو شده است.
از ورود فناوری به ادارات تا شکل‌گیری زیرساخت‌های اولیه در دهه هشتاد
تسنیم: یکی از سوالاتی که در ابتدا وجود دارد این است که فرایند هوشمندسازی به چه نحوی اجرایی خواهد شد و تفاوت‌های آن با دولت الکترونیک که پیش‌تر مطرح بود چیست؟
احمدیان: آخرین مستندی که ما در حوزه دولت الکترونیکی داشتیم، ابلاغ نقشه راه دولت الکترونیک ، در واقع آخرینبخشنامه‌ای است که در حوزه الکترونیکی کردن خدمات و تشکیل خوشه های خدمت می باشد که به سال 1392 بازمی‌گردد.
ما عملاً از سال‌های 1378و 1379 وارد فضای فناوری در نظام اداری کشور شدیم.
در اوایل دهه هشتاد، تمرکز اصلی بر آموزش، شکل‌گیری وب‌سایت‌ها، ایجاد درگاه‌های اطلاع‌رسانی و فراهم‌سازی زیرساخت‌های دستگاه‌ها قرار داشت.
به‌بیان دیگر، مسائل بنیادین و مقدماتی در دستور کار بود.
اما وقتی به جلو آمدیم، بخش مهمی از بلوغ دولت الکترونیک از رهگذر همان فعالیت‌های آموزشی، فرهنگ‌سازی و اقدامات مقدماتی تحقق یافت.
پروژه توسعه کاربری فناوری اطلاعات«تکفا» در اوایل دهه هشتاد آغاز شده بود و در ادامه، تا اوایل دهه نود دستگاه‌ها به سطح مناسبی از بلوغ دست یافتند؛ و شاهد بودیم که دستگاه‌ها وب‌سایت داشتند؛ برخی مراحل اتوماسیون‌های اداری شکل گرفته بود، سامانه‌های تخصصی ایجاد شده بود و دیگر شرایط همانند اوایل دهه هشتاد نبود که دستگاه‌ها هیچ امکاناتی در این زمینه نداشته باشند.
در دهه 80، و به واسطه همان برنامه های زیرساختی و در قالب تبصره 13 قانون بودجه، در موافقت‌نامه‌های دستگاه، برای موضوعات مرتبط با فناوری نظیر وبگاه، خرید رایانه یا ایجاد شبکه، ردیف بودجه خاصی در نظر گرفته شده بود.
در دهه نود، بلوغ قابل توجهی در دستگاه‌ها حاصل شد و ضرورت آن احساس شد که تحولات تازه‌ای در ارائه خدمات بصورت الکترونیک رقم بخورد.
وزارت ارتباطات و سازمان فناوری اطلاعات نیز طی این سالها با همکاری سازمان اداری و استخدامی به این مهم ورود کرد.
نقشه راه دولت الکترونیک؛ اهداف بلندپروازانه و واقعیت‌های محقق‌نشده
احمدیان: نقشه راه دولت الکترونیک در آغاز، تمرکز بر پروژه‌ها و ایجاد مجموعه‌ای از خوشه‌های کاری داشت.
شاید در آن زمان این رویکرد تفکر درستی بود.
قصد من واکاوی و داوری درباره درستی یا نادرستی آن در دوازده سال گذشته نیست، اما واقعیت این است که نتیجه این دوره نشان داد که بسیاری از اهداف مورد نظر ما محقق نشد.
در این سال‌ها، پروژه‌هایی پیش رفت، فرهنگ‌سازی گسترش یافت، بلوغ نظام اداری ارتقا پیدا کرد و فناوری با سرعت بیشتری وارد ساختار اداری کشور شد.
با این حال، هدف‌گذاری اصلی آن بود که خدمت به‌سادگی به مردم برسد، شفافیت افزایش یابد، امنیت تقویت شود و مجموعه‌ای از موضوعات اساسی در این زمینه‌ها تحقق یابد.
بخشی از این اهداف محقق شد و بخشی نیز همچنان دست‌نیافتنی باقی ماند؛ و این واقعیتی است که باید پذیرفت.
.
ضرورت تغییر رویکرد با ورود هوش مصنوعی/ شفافیت و ساده‌سازی خدمات؛ مطالبه اصلی در گذار جدید
احمدیان: با ورود مباحث مربوط به هوش مصنوعی و همچنین تأکیدات و منویات مقام معظم رهبری، این ضرورت بیش از پیش آشکار شد که باید به تجربه‌های جهانی و تجربه‌های داخلی خود توجه کنیم.
حاصل این نگاه آن است که امروز نیازمند یک تغییر روش و تغییر ماهیت هستیم؛ یعنی باید از دولت الکترونیک عبور کرده و به سمت رفتاری هوشمندانه‌تر، استفاده از الگوریتم‌های بهینه‌تر، ارتقای شفافیت، و توانمندسازی نظام حکمرانی و تصمیم‌گیری حرکت کنیم.
شفافیت در تصمیم‌گیری باید ارتقا یابد و در نهایت نیز خدمات با بوروکراسی کمتر و پیچیدگی اندک‌تر به مردم برسد.
بر این اساس، مسئله اصلی آن است که گذار باید رخ دهد.
الزام پوست‌اندازی برای ورود به عصر دولت هوشمند
احمدیان: اگر بخواهیم به دوازده سال گذشته بازگردیم، در مقطعی از دولت الکترونیک سخن گفتیم، در مقطعی ازکلید واژه دولت همراه؛ استفاده کردیم، اما هیچ‌کس به‌روشنی درنیافت که سرانجام دولت همراه چه شد و چه اتفاقی رخ داد.
روزی از دولت پلتفرمی سخن گفتیم و امروز نیز همچنان از آن سخن به میان می‌آید.
به عبارت دیگر، ما متناسب با رشد فناوری و روندهای بین‌المللی، تغییر مسیرهای متعددی را تجربه کردیم.
با این همه، آنچه ثابت مانده، همان باور به دولت الکترونیک است؛ یعنی حتی اگر صرفاً الکترونیکی‌کردن خدمات و رساندن آن به مردم مدنظر قرار می‌گرفت، باز هم ارزشمند بود.
اگر تنها بر این اصل ایستادگی می‌کردیم، امروز دیگر نیازی نبود که در برنامه هفتم توسعه هدف‌گذاری‌هایی از قبیل 15درصد اصلاح فرایندها یا 20 درصد الکترونیکی کردن خدمات ذکر شود؛ چرا که اکنون بسیاری از خدمات در شکل الکترونیک ارائه می‌شوند.
این واقعیت نشان می‌دهد که اتفاقات مهمی در سال‌های گذشته رخ داده است.
جا دارد از همه همکارانی که در این مسیر کوشیده‌اند قدردانی شود.
نقد غیرمنصفانه در اینجا روا نیست.
اما باید اذعان کرد که زمان آن فرا رسیده بود تا یک پوست‌اندازی اساسی صورت پذیرد؛ و این پوست‌اندازی همان چیزی است که ما آن را ورود به دولت هوشمند می‌نامیم.
.
تغییر نگاه از پروژه محوری به ساخت زیست بوم/ پروژه‌های ناتمام نتیجه‌ای جز بی‌اعتمای نداشت
احمدیان: منتهای مراتب، پرسش اساسی این است که ما به دولت هوشمند چگونه باید بنگریم؛ به‌گونه‌ای که هم پاسخگو باشد و هم بتواند اهداف تعیین‌شده را محقق سازد.
نگاه کلی بنده و همکاران در این دوره آن بود که باید از نگاه پروژه‌محور فاصله گرفت و به سمت یک نگاه زیست‌بومی و با هدف حل مسائل حرکت کرد.
تجربه سال‌های اخیر نشان داد که ما همواره در حال معرفی پروژه‌های کلیدی یا طرح‌های پیشران بوده‌ایم، اما پرسش جدی این است که نتیجه آن پروژه‌ها چه شد؟
کدام‌یک به سرانجام مطلوب رسیدند؟
باید تلاش کنیم وقتی با جامعه و مردم صحبت می‌کنیم مسئله‌ای را مطرح کنیم که قابل لمس باشد.
واقعیت این است که اگر صرفاً پروژه‌ای معرفی شود، اما خروجی ملموس و قابل لمس برای مردم نداشته باشد، نتیجه آن چیزی جز بی‌اعتمادی نخواهد بود؛ مردم احساس خواهند کرد که تنها سخنی تازه بیان شده، بی‌آنکه تغییر واقعی رخ داده باشد.
معماری سازمانی؛ کلید رهایی از عملکرد جزیره‌ای دستگاه‌ها
احمدیان: بر همین اساس، ما به این جمع‌بندی رسیدیم که باید بستر و زیست‌بومی پایدار فراهم آید تا پروژه‌ها در دل آن به‌درستی شکل گیرند و اجرای آن‌ها تضمین شود.
این تغییر نگاه، محور اصلی طراحی نقشه راه دولت هوشمند قرار گرفت؛ نقشه‌ای که بر مبنای تحقق تفکر صحیح و زیست‌بومی دیدن مسئله و نه صرفاً بر اساس فهرست‌کردن پروژه‌ها شکل گرفت.
از خود پرسیدیم: مسئله اصلی کجاست؟
چرا دستگاه‌های اجرایی ما و نظامات اداری کشور تا این اندازه جزیره‌ای، پراکنده و با سطح بلوغ متفاوت عمل می‌کنند؟
چرا کارها تعریف می‌شوند اما پیگیری نمی‌شوند؟
چرا طرحی آغاز می‌شود اما با ورود طرحی دیگر به حاشیه می‌رود و نیمه‌کاره رها می‌گردد؟
پاسخی که به آن رسیدیم این بود که نخستین و بنیادی‌ترین مسئله، معماری سازمانی دستگاه‌ها است.
اگر قرار است اصلاح فرایندی انجام شود، خدمتی تازه تعریف گردد، سامانه‌ای جدید ایجاد شود یا حتی ساختاری دگرگون شود، همه اینها باید بر یک مبنا و چارچوب روشن استوار باشند.
این مبنا همان معماری سازمانی است؛ باید مشخص باشد از کجا حرکت می‌کنیم، به کجا می‌خواهیم برسیم و چگونه قرار است به مقصد برسیم.
.
بازخوانی پروژه معماری سازمانی 1394؛ مستندات 300 صفحه‌ای اما بی‌عملی در اجرا
احمدیان: بسیاری یادآوری می‌کنند که در سال 1394، همزمان با طرح «دولت الکترونیک»، پروژه معماری سازمانی در دولت تعریف و دو سال بر روی آن کار شد.
اما سوال اینجا است که آیا این معماری سازمان ابلاغ هم شد؟
اساساً آیا آن معماری سازمانی، معماری چابک و کارآمدی بود که دستگاه‌ها بتوانند متناسب با آن فعالیت کنند؟
یا آنکه صرفاً مجموعه‌ای شامل دویست یا سیصد صفحه مستند علمی به دستگاه‌ها ارائه شد؟
باید صادقانه سخن گفت.
آن کار، بی‌تردید کاری ارزشمند بود و نباید نادیده گرفته شود، اما حقیقت آن است که کافی نبود.
ما نیازمند معماری‌ای هستیم که نه فقط بر روی کاغذ، بلکه در عمل دستگاه‌ها را توانمند سازد و حرکت به سمت دولت هوشمند را تسهیل کند.
اما چرا آن اقدامات گذشته لازم بودند ولی کافی نبودند؟
دلیل روشن است: دستگاه باید بداند که بر اساس یک معماری مشخص، از کجا حرکت می‌کند و به کجا باید برسد.
این هدف‌گذاری به تنهایی ارزشمند نیست؛ چراکه هدف بدون سازوکار اجرایی، عملاً بی‌معنا خواهد بود.
آنچه هدف را معنا می‌بخشد، سازوکار تحقق آن است.
پرسش اینجاست: آیا در دل معماری سازمانیِ مصوب آن سال‌ها، سازوکار اجرای اهداف دیده شده بود؟
پاسخ صریح این است: خیر.
در نقشه دولت الکترونیک صرفاً پروژه‌ها و خوشه‌ها تعریف شدند، بی‌آنکه روشن شود سازوکار تحقق و کارکرد آنها چه خواهد بود.
اقدام براساس «معماری سازمانی»، حلقه مفقوده الکترونیکی‌سازی نظام دولت
احمدیان: هیچ نیازی به تکرار خطاها نیست.
بنابراین، به دستگاه‌ها تنها یک «مدل مرجع» داده می‌شود تا بر اساس آن، معماری سازمانی خود را طراحی کنند؛ معماری خدمات، فرایندها و ساختار.
سپس الزام می‌شود که دستگاه‌ها هر سال یک‌بار خدمات و فرایندهای خود را به‌روزرسانی کنند.
اما نکته مهم آن است که این به‌روزرسانی باید از دل یک معماری واحد و معتبر بیرون بیاید، نه به شکل پراکنده و جزیره‌ای.
از این‌رو ما تأکید کردیم: اگر قرار است خدمتی اصلاح شود، باید در دل معماری سازمانی اصلاح گردد.
اگر بناست بروکراسی کاهش یابد، این تغییر باید مبتنی بر معماری باشد.
اگر قصد داریم سامانه‌ای ایجاد کنیم، باید در چارچوب معماری تعریف شود.
اگر فرایندی دگرگون می‌شود، این تغییر باید از معماری برآید.
به بیان دیگر، تمامی اقدامات دستگاه‌ها باید برآمده از معماری سازمانی‌شان باشد؛ و این همان حلقه مفقوده‌ای بود که در گذشته مغفول مانده بود.
.
ناهمگونی دستگاه‌ها در صورت عدم آموزش رفتار صحیح در نظام الکترونیک
احمدیان: فرض کنیم به دستگاه گفتیم باید بروی با معماری سازمانی کار کنی؛ اگر هم با معماری کار نکنی، دیگر اصلاً پاسخی به درخواست‌های نمی‌دهیم.
در این صورت مرحله بعدی چیست؟
اولین مسئله ما آموزش و فرهنگ‌سازی درست در دستگاه است.
اگر فرهنگ‌سازی درستی انجام ندهیم، احتمالاً با یک ناهمگونی شدید در دستگاه‌ها مواجه می‌شویم.
پس هدفگذاری جدی در آغاز نقشه راه دولت هوشمند داریم تا مسئله آموزش و فرهنگ‌سازی را درست کنیم.
خب، چطور باید درست شود؟
باید با هم گفت‌وگو کنیم، باید برنامه‌های آموزشی تدوین شود، سپس ساختار سازمانی که بتواند این کار را دنبال کند در دستگاه ایجاد گردد.
این مسیر شروع شد و تا حدی هم انجام شد.
برنامه‌های آموزشی تدوین شد، سرفصل‌های جدید ارائه شد و نشست‌های دستگاهی آغاز شد.
یعنی گفتیم ، اول بیایید هم‌کلام بشویم، همدل بشویم.
شفاف‌سازی کل ساختار اداری کشور با شکیل‌گیری معماری سازمانی/ مکاتبات سامانه محور خواهد شد
احمدیان: مرحله بعدی این است که پس از پذیرش موضوع توسط دستگاه دیگر نمی‌گوییم این 60 صفحه مستندات معماری و بر اساس آن ، ساختار معماری خودت را درست کن.
ما تفکر را عوض کردیم.
گفتیم رفتار سیستماتیک یعنی چه؟
یعنی هر حرفی می‌خواهی بزنی باید روی سامانه‌ای که به تو معرفی می‌کنم بروید و همان‌جا حرف بزنی.
باید یک مخزن معماری کشور را در سازمان اداری و استخدامی ایجاد می‌کردیم؛ از رأس تا شاخه‌های زیرین مشخص شود، تا این ماتریس شکل بگیرد و معلوم گردد که معماری سازمانی در کل نظام اداری کشور چگونه است و کجا دستگاه‌ها همدیگر را تضعیف می‌کنند و یا موازی عمل می‌کنند تا روابط به‌روشنی دیده شود.
در چنین شرایطی یک مخزن وجود خواهد داشت که گزارشات آن موجود است و مشخص است دستگاه‌ها چه کاری انجام می‌دهند.
حالا، نهاد بالاتر می‌خواهد تصمیم بگیرد.
من خیلی راحت می‌توانم بگویم سناریوی تصمیم‌گیری چگونه است؟
داده‌ها چگونه هستند؟
یعنی ما باید داده‌های این بخش را از ابتدا درست و کنار هم قرار بدهیم.
.
80 درصد مسیر تحول دیجیتال از ساختار سازمانی عبور می‌کند
احمدیان: بسیاری می‌گویند اگر چنین مسیری را پی بگیریم تحول دیجیتال چه می‌شود؟
وقتی می‌خواهید به سمت تحول دیجیتال بروید، 80درصد مسیر با معماری سازمانی یکی است.
معمولا تحول دیجیتال هم خروجی معماری سازمانی است.
این موضوع از لحاظ علمی اثبات شده و از لحاظ اجرایی هم در تمام دنیا اجرا شده است.
پس ما باید دستگاه را سوق بدهیم به سمتی که کارهای موازی نکنند، کارهای تکراری نکنند و دانش را به‌درستی احصا کنند.
آن‌وقت دستگاه‌هایی که عقب‌تر هستند، با استفاده از دانش بقیه می‌توانند سریع‌تر رشد کنند.
بنابراین، مخزن معماری سازمانی تشکیل می‌شود.
.
تشکیل کمیته ملی برای اولویت بندی طرح‌های هوشمندسازی
احمدیان: سوال دیگری که مطرح شد این بود کهاگر کشور در شرایط خاص مالی قرار بگیرد و دستگاه‌ها پروژه‌های مختلف از دل معماری سازمانی داشته باشند، چگونه آن‌ها را اولویت‌بندی کند و اصلاً چطور باید اجرا شوند؟
اولاً، باید یک کمیته و کارگروه ملی داشته باشیم.
تجربه آن در همه دنیا وجود دارد؛ کمیته‌ای که بیاید این موضوعات را بررسی کند، اولویت‌بندی نماید و به دستگاه‌ها کمک فکری بدهد برای اجرا.
مسئله بعدی این است که دولت باید دست همکاری و یاری خود را به سمت بخش خصوصی دراز کند.
یعنی باید از نظام کارفرما–پیمانکاری محض خارج شویم.
بازنگری قواعد همکاری دولت و بخش خصوصی در کمیسیون اقتصادی دولت
احمدیان: وقتی به نقشه راه نگاه کردیم، دیدیم که مدل مشارکت دستگاه می‌تواند با بخش خصوصی تعریف شود.
به‌عنوان مثال، دستگاه می‌گوید اجازه بدهید من این کار را با این شرکت به‌صورت مشارکتی پیش ببرم.
البته این کار یک‌سری الزامات دارد و نمی‌تواند بدون ضابطه انجام شود.
الزامات در چارچوب قواعددر سازمان برنامه و بودجه وجود دارد، دستگاه افزامات را رعایت کند، می‌تواند از آن بهره‌ببرد.
این موضوع را به اصلاح آیین‌نامه در کمیسیون اقتصادی دولت وصل کردیم که الان هم در دستور کار است.
در آن آیین‌نامه، این بخش به‌عنوان یک فصل مجزا پررنگ دیده می‌شود.
چراکه موضوع ما خدمات و فرایندهای دستگاه‌هاست، نه الزاماً راه‌سازی و جاده‌سازی.
جنس کار ما کمی متفاوت است؛ ما در حال ساخت زیست‌بوم هستیم.
.
مدلسازی جدید در نظام اداری برای جذب و نگهداشت نیرو
احمدیان: مسئله بعدی که داشتیم، موضوع نیروی انسانی بود.
ما هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی چالش نیروی انسانی داریم.
متأسفانه این موج از حدود ده سال پیش آغاز شد و از زمان کرونا به بعد تشدید شد.
البته، این‌طور نبود که پیش از کرونا مهاجرت یا کمبود نیروی انسانی نداشته باشیم؛ داشتیم.
سناریوهای نگهداشت نیروی انسانی ما جامع نبود.
فکر می‌کردیم اگر نیرویی داریم، باید فقط حقوقش را بالاتر ببریم تا رضایت ایجاد کنیم.
در حالی که نسل جوان که تازه به بازار کار رسیده‌اند، حقوق را یک پارامتر می‌دانند، نه همه‌چیز.
از این‌رو، ما با دو مسئله جدی مواجه شدیم.
یک مسئله مهاجرت مستقیم و مسئله دیگر مهاجرت پنهان.
مهاجرت پنهان به این معنا است که فرد اینجاست، دانش دارد، اما برای سازمان یا شرکت کار نمی‌کند و به‌جای آن به‌صورت فریلنسری فعالیت می‌کند.
بنابراین، در نقشه راه گفتیم بحث جذب و نگهداشت نیرو یک مسئله بسیار مهم است که باید برای آن مدل‌سازی انجام شود.
.
تفاوت نیازهای نسل جدید در سازگاری با محیط کار/ حقوق تنها عامل کلیدی نیست
احمدیان: اول اجازه بدید یک مثال واقعی برایتان بازگو کنم: داستان واقعی این است که یک شرکت معتبر بین‌المللی، طی دو سال، با مشکلی جدی مواجه شده بود.
اکثر نیروهایی که جذب می‌شدند، در کمتر از شش ماه سازمان را ترک می‌کردند.
این موضوع برای شرکت یک معضل جدی بود؛ چرا که با وجود حقوق خوب، احترام، و شرایط کاری مناسب، نیروها همچنان استعفا می‌دادند و می‌رفتند.
شرکت مذکور، متخصصین منابع انسانی را دعوت کرد، اما با بررسی‌های معمول به جواب مشخصی نرسیدند.
در نهایت، یک متخصص دانشگاهی حوزه هوش مصنوعی پیشنهاد داد که اجازه دهید یک الگوریتم طراحی کنیم تا شاید چیزی را ببینیم که از چشم ما مغفول مانده است.
الگوریتم طراحی شد و داده‌های پنج ساله تمامی کارکنان در اختیار آن قرار گرفت تا بررسی کند چه چیزی عامل اصلی خروج پرسنل است.
نتیجه بسیار جالب بود؛80 درصد افرادی که در شش ماه سازمان را ترک می‌کردند، کسانی بودند که انتظار داشتند روزی لااقل 30 دقیقه با مدیر خود صحبت کنند یا او را ببینند، اما این امکان را نداشتند.
یعنی مسئله نگهداشت کارکنان، مسئله مالی نبود؛ مسئله احساسات و تعامل بود.
احترام و ارتباط انسانی، عامل اصلی ماندگاری نیروها بود، نه حقوق یا مزایای مالی.
بنابراین، وقتی در مورد مدل نگهداشت صحبت می‌کنیم، مسئله اصلی این است که چه مدلی می‌تواند نیروها را علاقمندتر نگه دارد.
این موضوع، به همراه چند مسئله دیگر، مجموعه‌ای از نگاه ما به زیست‌بوم حرکت به سمت دولت هوشمند را شکل می‌دهد.
انتهای پیام/